STRUKTURATSIOON

 

ABSTRACT    Creation and study of structures is essential in various fields – in military, arts, information systems, among others. This article proposes to take the term structuration into wider Estonian use, with a hope to help establish  termino­logi­cal bridges between different fields of practice (there is a real need forsuch bridges in projects of interdisciplinary character). Possible scope and uses of the term structuration are briefly explored and illustrated.

 

Märksõnad: struktuur, süsteem, teke, loomine, võimalus, potent­siaal

 

EESMÄRK

Mõiste struktuur on kasutusel väga mitmetel aladel, nii nähtusi kirjeldavas kui ka instrumentaalses (praktilisi probleeme lahendavas) mõttes. Struktuure nimetatakse sageli süsteemideks; süsteemide arendamine on üheks tähelepanu kesk­punktiks informaatikas, äris, sõjanduses, hariduses jm. Struktuuride analüü­si ja ehitamisega tegelevad ka mitmed loomingulised alad, eriti arhitektuur.

On selge, et struktuuride kõikjalolek ning vajadus nendega töötamiseks mõis­testikku ja meetodeid luua tingivad katseid leida üldist struktuuride teooriat või vähemalt mõistelist silda erinevate alade vahel. 1950-60ndatel arendatud süsteem­käsitlus (Systems Approach) sellise üldise alusena on võimalik, kuid siiski piiratud. Kõiki praktika vajadusi ei lahenda ka moodsa füüsika baasil välja arendatud kaoseteooria. Humanitaarteadustes on struktuuri mõistele rajatud teooriatest üheks mõjukamaks vahest Anthony Giddensi strukturatsiooniteooria (Structuration Theory), mis on loodud küll sotsioloogilise ja politoloogilise teooriana, kuid leiab kasutamist ka informaatikas. Struktuuri mõiste on üheks aluseks strukturalistlikus keeleteaduses, semiootikas ja kindlasti veel mitmel pool mujalgi.

Käesoleva materjali eesmärgiks on ühe mõiste – struktu­rat­sioon – laiema kasutamise võimaluste uurimine (märksõnade ja potentsiaalselt kasuliku materjali kogumise tasandil), eriti silmas pidades vajadust arendada nn. ühist keelt erinevate alade (infotehnoloogia, disain, kujundus, äri, sõjandus, haridus) struk­tuuride loome­­ga tegelevate spetsialistide  vahel.

STRUKTURATSIOONI MÕISTE

Mõiste võiks haarata nii kavatsetust kui ettenägematust. Struk­tu­rat­si­oon (struktuuriloome, süsteemiehitus) võib olla suunatud kind­lale eesmärgile. Muutusi taodeldakse ja saavutatakse siis plaanipärase tegut­semise kaudu. Kuid muutumine võib olla ka selline, mis ei ole ette nähtav (isetek­ke­line, ingl.k. emergent).  Näiteks, Orlikowski & Hofman (infosüsteemide uurijad) liigitavad infotehnoloogilistes rakendustes toimuvaid muutusi kolmeks: 1) plaanitud e. ettenähtud (anticipated); 2) tekkelised e. plaanimata (emerg­ent); 3) võimalusi ära­kasutavad (oppor­tu­ni­ty-based).[1] Süsteemiarenduse teooriad ja ideoloogiad tavaliselt kas ignoreerivad või vähendavad juhuslikkuse osa. Kuid juhust (juhuslikkust) võib võtta ka kui tööriista. Meetoditest rääkides tuleks ratsionaal­sete meetodite kõrval välja arendada ja juhuste loomine, juhuste ärakasutamine, juhuslikkuse ja plaanipärasuse integreerimine, „juhuste juhtimine” – kui nähtused, mida saab enda heaks tööle pan­na.

Strukturatsioon võib olla nii ise- kui ka välispõhjuslik. Struk­tu­rat­si­oo­ni toime­põhjused võivad tulla nii seest kui väljast.

Strukturatsioon võib olla nii eesmärgistatud kui ka eesmärgitu.    Struk­tu­­rat­si­oonil võib olla väline eesmärk või tarbitavus (struk­tuur või süsteem on kasutatav mingit tarbe rahuldamiseks, instrumendina mingi eesmärgi saavutamiseks). Kuid struk­tu­rat­si­oo­nil ei pea olema tingimata selgelt väljendatav eesmärk, või kasulikkus.

Strukturatsioon mõistena võib olla nii positiivselt kui ka negatiivselt laetud.  Süsteem ja struktuur on tavakasutuses positiivselt mõistetavad ter­minid. „Süsteemi olemasolu” või „töö struktuursus” viitavad tavaliselt headele omadustele: toimemeh­ha­nismi olemasolule, tõhususele, efektiiv­susele. Kuid süsteem (struk­tuur) võib olla ka takistuseks, piirajaks. Weick (organisatsiooniteoreetik) märgib: „organisatsioonides on kas liiga vähe struktuuri või valet tüüpi struktuuri ning see teeb neil enda muutmise raskeks.”[2] Süsteemide loome, muutmine ja hävitamine on ühe asja kolm tahku. Piirava struktuuri hävitamist võib nimetada vabastamiseks.

Andres Berensi fotol on kaks arhitektuurset struktu­rat­si­ooni – esiplaanil Ori­­küla raketibaasi varemed, tagaplaanil Oriküla ringrada. Militaarse otstarbega val­lide süsteemi (mille juured ulatuvad Rooma leegioni laagri piirdevalli) võib põhjuslikkuse järgi klassifitseerida välispõhjuslikuks; pärast Nõukogude Armee lahkumist aga – isepõhjuslikuks (lagunemine toimub iseenesest); eesmärgistatuselt –   eesmärki omavaks (pärast kasutaja lahkumist – eesmärgituks). Muutuste suund struktuuris on aja jooksult muutunud; struktuuri valdkonnaks on sõjandus; otstarbeks – kaitse; vorm on materiaalne.

Strukturatsioon hõlmab nii struktuuride teket ja loomet kui ka vastupidiseid protsesse. Tekket ja loome pöördprotsessideks on muutumine, lagunemine, kadumine. Selline vastandamine on siiski kunstlik, sest struk­tuuri lagunemine on enamasti teisenemine uutesse struktu­rat­si­oo­nidesse.

Liikumine struk­tuuri suunas ei ole alati lahenduseks (kui mõistame struktuu­ri kitsalt). Süsteemide arendamine traditsioonilises mõttes võib välja viia teatud mõttes surnud punkti, kus probleemi ei suudeta lahendada, hoolimata üha suurema­test jõupingutustest. Struktuur, jäiga konstruktsioonina mõistetuna, ei genereeri uusi võimalusi. Sellest tõdemusest on lähtunud ka uute lahendusteede otsingud juhtimisteoorias, kus on üritatud üle võtta ja rakendada füüsikalise kaose mõistet. Kaoses rakendamises, kaootilise olukorra teadlikus loomises (peetakse silmas nn. head kaost, millel on teatav struktuur ning mitu head omadust) nähakse teed ja vahendit keerukate probleemide lahendamisel. Organisatsioonis püütakse siis „luua piiratud ulatusega kaootilist tegevust, millel oleks potent­si­aal uute võimaluste tekkeks.”[3]

Üheks lahenduseks struktuuriloome diminishing return probleemile (mida suurem jõupingutus, seda vähem lisaefekti) nähakse ka minimaalsete struktuuride kasutamist. Idee on piirata struktuuriarendust; saavutada maksimaalne tulemus minimaalse struktuuriga. Juhtimisteooriasse on üritatud üle kanda teatud muusikaliste struktuuride toimemehhanismi.[4]

Strukturatsioon võib olla määratletud või tajutud nii täielikult kui ka osaliselt. Struktuuri mõiste piiramine ainult täielikult määratletud (teadaolevate, fikseeritud) konfiguratsioonidega piirab ka meie võimalusi. Brown & Eisenhardt (organisatsiooniteoreetikud) on arendanud nn. poolstruktuuride (semistructures) mõistet. [5] Poolstruktuur nende mõistes sisaldab nii korrastatuse kui „kaose” elemente, neid „tasakaalustades”; poolstruktuur on kõrgema muutus- ja võimalustepotentsiaaliga kui täielikult määratletud, jäik struktuur.

<   >

Cambridge University Library veebi avaleht (detail). www.lib.cam.ac.uk. 2005.

 

Cambridge Ülikooli raamatukogu online süsteemi avaleht on struktuurilt tavalisest veebilehest erinev. Siin on loodud väga omapärane ja huvitav struktuur. Tavaliselt organiseeritakse veebi avalehel valikud rangelt menüüdesse. Edasiliikumise valikud organiseeritakse range optimaalsuse põhimõtte järgi. Eesmärgiks on teha info otsimine (õige viida leidmine) või­malikult lihtsaks. Siin aga ei ole ei raame, tausta värvingut ega ka ranget korrastatust. Viidad on organiseeritud 3 x 6 maatriksina. Elementide järjestus maatriksis näib juhuslik; lähemal uurimisel tundub siiski, et sageli kasutatavamad infokategooriad on paigutatud rohkem vasakule. Selline pool­­korrastatud struktuur genereerib kindlasti hoopis teistsugust kasutajakäitumist kui rangelt optimeeritud menüü. Vajaliku infokategooria otsimine võtab selles struk­­tuuris vahest veidi rohkem aega, kui korrastatud menüüs (kuigi see ei ole ilmne, menüüs silmadega otsimine võib võtta rohkem aega, kui vajaliku info leidmine ühtse tervikuna tajutavalt (Gestalt) väljalt.). Samas aga soodustatakse teiste valikute uuri­mist. Disainer ei ole ilmselt seadnud eesmärgiks ühe funktsiooni rahuldamist (ini­mene tuleb raamatukokku selleks, et lühima ajaga leida talle vajalik konkreetne infopala), vaid on orienteerunud raamatukogule kui keerulisele struktuurile (olulised ei ole ainult säilikud eraldiseisvad, vaid ka seosed raamatute vahel) – ning on püüdnud sellele keerulisele struktuurile ka võimsamat (kui tavaline kataloog) ligipääsumehhanismi luua. Struktuur on teatud mõttes ka raamatukogu kasutamise protsessi kajastus: raamatud ja märkmed on lauale laiali laotatud, sellega on loodud teatud struktuur, kuid see struktuur ei ole lõplik, vaid mitmeid edasiliikumise võimalusi ehk potentsiaale sisaldav. Sedasama on mõeldud pakkuma ka kasutajaliides.

<   >

Paul Klee. Zerbrochener Schlüssel. 1938.

 

Erinevat, kuid siiski olemuselt sarnast struktuuriloomet võib leida ka mujalt. Ei ole alust arvata, et Paul Klee (kunstnik) taotles oma tuntud joonstruktuursetes joonistustes (ainult) oma sisemeeleolude kujutamist, abstraktseid esteetilisi eesmär­ke, jms.; samuti ta vaevalt piirdus ainult füüsikaliste väljadiagrammide imiteerimise­ga. Kahtlemata huvitasid teda ka sellised struktuursed küsimused – struktuuri potentsiaal, dünaamika ja staatika seos – millega puutub kokku ka näiteks veebidisainer.

Strukturatsioon on nii protsess kui tulemus. Eesti keeles on üldlevinud nimisõnad „süs­teem” ja „struktuur”, kuid võrdväärse haardega tegusõnad puuduvad (vrdl. ingl. k. systemeering).  Struktu­rat­si­oon on nii nimi- kui tegusõna.

Andres Rummi töös olevad objektid (vahest paremini mõistetav, kui pöörata rõhtjaks) võivad olla kasutatavad teatud lõimelise protsessi (liikumine + olekud) struktuurse mudelina. Muutuste lõimed (ka infotehnoloogilises mõttes, ingl. k. threads) koonduvad (vahe)olekutesse, määrates neid olekuid, kuid neis peatumata. Võimalik on ka tõlgendus otsusepunktide (decision point) jadana pikemas protsessis. Sellised filosoofilised strukturatsioonid ... Wheatley, New Age suunitlusega filosoof, on arendanud käsitlust, mis muu hulgas püüab leida paremat suhet staatilisuse ja dünaamilisuse mõistmises, leides, et stasis, tasakaal on ajutine olek. Mis kestab, on protsess – dünaamiline, kohanev, loov.[6]

Strukturatsioon on nii kujutus kui olemus. Struktuur võib aga ei pea midagi kujutama (ole­ma mingi eraldiseisva tähenduse, informatsiooni kandjaks). Struktuur ei pea olema ainult vahendiks millegi jaoks. Struktuuril võib olla teatud mõttes „oma elu”, iseseisev eksistents. Struktuuril võib olla rohkem kui üks tähendus.

<   >

Han Xu. Wooden Horse.

 

Han Xu töös on huvitavaks. kuid siiski mitte oluliseks infoks see, et plakat on saanud peapreemia ühel rahvusvahelisel plakatikonkursil. Konkursi teema oli „Avasta linna” (Entdeckungen der Städte), ning vastav kiri on toodud ka plakatile,  kuid see loodud struktuuri kõrval on see ilmselt väheoluline.

Strukturatsioon võib toimuda või olla nii materiaalsetes kui ka mittemateriaalsetes (informatsioonilistes, mõttelistes) vormides. Struktuurikujundus võib olla nii füüsiline kui ka mõttetöö.

<   >

Paul Klee. Kursuse märkmed. 1921.

 

Paul Klee kompositsioonikursuse märkmetest on näha,  on siin mitte ainult kui jälg, vaid ka kui tendents (mitte ainult staatiline vaid ka dünaamiline struktuur – „ein Spaziergang”); mitte atomaarne element,  võib struktuur (joon moodustub elementide koosmõjul).

Strukturatsioon on kasutusel mitmetel aladel. Strukturatsiooni käsitlus peaks selle tõttu olema multi- või interdistsiplinaarne.[7]

STRUKTURATSIOONI EESMÄRGID

Alexander Calder, kunstnik, kirjutas: „Tegin mõned suured triipudega inimpead. Tundus, et sellest arenes midagi uut.”[8] See ongi vahest struktuuriloome peamine eesmärk – luua midagi uut. Kuid selle kõrval on ka teisi. Võib loetleda:

– teostamine    Lihtne tõsiasi on, et idee teostamiseks peab sellele andma teatava vormi (detailiseeringu, rakenduskorra, teostusmehhanismi).

<   >

Alexander Calder. Stripes and Stripes. 1970.

 

– efektiivsus    Süsteeme ja struktuure tehakse ning arendatakse suurelt osalt töö või tegevuste tõhustamise eesmärgil. Uus süsteem, struktuur või „lahendus” peab olema mingite parameetrite poolest vanast süsteemist või süsteemitusest parem.

– kontroll    Struktuur või süsteem on moodus ala või objekti kontrolli alla võtmiseks, hõlvamiseks, „juhtimiseks”.

– kaitse    Paljud süsteemid ja struktuurid on põhieesmärgilt tehtud kaitseks millegi või kellegi vastu. Militaarväeosa organiseerib end kaitseks; maja soojustatakse; kuid ka kunsti tarbimine või loomine võib olla teatud kaitsemehhanismiks (alter­na­tiivse reaalsuse loomine), millegi negatiivsuse või millegi puudumise vastu.

– võimaluste (uue) loomine    Struktuuri või süsteemi loomine ei ole ainult lähtepunktiks olnud ideede või võimaluste teostamine; strukturatsioon loob ja avab ka uusi, lähtepunktist nähtamatuid võimalusi. Strukturatsiooni eesmärgiks ei ole niisiis mitte ainult konkreetsete lahenduste saamine, vaid edasiliikumine üldse.

STRUKTURATSIOONI MEETODID

Struktuuriloome on võimalik mitmesuguste meetoditega. Nende täielikku klassifikatsiooni ehitada või vähemalt ülevaadet saavutada on tõenäoliselt võimatu. Meetodid on arvatavasti ka ise teatud struktuurid, nende hulk ei ole lõplik, nende koosseis ei ole püsiv. Meetodeid on nii ratsionaalseid kui ka intuitiivseid, improvisatsioonilisi. Meetodeid arendatakse peamiselt üksikute struktuure ja süsteeme loovate alade sees. Selle tõttu võib ühes valdkonnas arendatud meetodile tihti leida analooge või kasutusvõimalusi teistes valdkondades. Näiteks Microsofti ettevõttesisene süsteemiarendusmeetod sünkroniseeri-ja-stabili­seeri (synch-and-stabilize) on ilmselt kasutatav ka laiemalt kui tarkvarasüsteemide arenduses.[9] Uuritakse meetodite ülekannet, näiteks improvisatsiooni kasutavatelt aladelt ärindusse ja juhtimisse.[10] Eriti huvitavad on ratsionaalsete ja intuitiivsete meetodite ühitamine katsed, mida mitmetel aladel on üritatud teha.[11] Konkreetselt vaatleme järgnevalt  ainult kahte strukturatsiooni meetodit.

<   >

Strateegiline, intuitiivne ja mehhaaniline probleemilahendamine (Kenichi Ohmae järgi). Vasakult paremale: probleemi prototüüp, mõtlemisprotsess, lahendus.

 

Kenichi Ohmae strateegiline mõtlemine

Üheks suhteliselt universaalseks, ratsionaalset ja intuitiivset kombineerivaks ning tasakaalustavaks strukturat­si­oo­ni­meetodiks on Kenichi Ohmae nn. strateegiline mõtlemine, arenda­tud tema raamatus The Art of Strategic Thinking: „Analüüs on strateegilise mõtlemise kriitiline alguspunkt. Olles silmitsi prob­­leemidega, arengutega, sündmuste või olukordadega, mis näivad moodustavat harmoonilise terviku, mis näivad antud päeva terve mõistuse seisukohalt tervikuna – lahutab strateegiline mõtleja need koostisosadeks. Seejärel, olles välja selgitanud nende koostisosade tähenduse, paneb ta need osad uuesti kokku, viisil, mis annavad talle kõige suurema eelise...  Strateegilises mõtlemises püütakse kõigepealt saavutada selge arusaamine olukorra iga elemendi iseloomust ning seejärel pannakse inimese mõistus maksimaal­selt tööle, et need elemendid kõige suuremat kasu (eelist) andvamal viisil ümber struktureerida.”

Edasi kirjutab Ohmae, et reaalse maailma nähtused ja sündmused ei mahu alati lineaarse, samm-sammulise metodoloogia, näiteks süsteemianalüüsi alla. Kuid ka ainult intuitsioonile ei saa kogu panust teha: „Kuitahes raske või ainulaadne ka probleem on, läbimurre parima võimaliku lahenduseni saab tulla ainult ratsionaalse analüüsi ja intuitsiooni ühendamise läbi.”

Max Burchartzi harmoonia teooria

Tuntud disaini klassiku Max Burchartzi kohaselt on kunstiteosed kosmilise harmoonia avaldused, see harmoonia on teose olemus ja sisu.[12] Harmoonia on alati tasakaal vastandlike elementide, polaarsuste vahel. Teosed esinevad polaarsed pinged (nt. värvide mõjuväljade vahel), mis tuleb harmooniasse viia, kui neist pingetest siiski loobumata. Kunstiteost tuleb veel elavdada, sinna tuleb kujundada dünaamika, mis rajaneb üksikutest pingetest ning pingete vahelistest suhetest. Pinged tekivad teoses eriti värvide vahel, määravaks on siin heledus, kvantiteet, intensiivsus, täiendvärvide olemasolu. Tugevaimad pinged tekivad täiendvärvide vahel. Teist liiki pinged tekivad töös olevate suundade vahel. Kunstniku ülesandeks on leida kõigi pingete vahel harmooniline, samas ka dünaamiline tasakaal.

 

 

 


[1] Orlikowski, W., Hofman, D. (1997) An Improvisational Model for Change Management: The Case of Groupware Technologies. Sloan Management Review, 1, 11-21.

[2] „Either there is too little structure or the wrong kind of structure in organizations, and that makes it hard for them to innovate.”

[3] „Create self-contained areas of chaotic activities with the potential to spawn new capa­bili­ties.”

[4] Barrett, F., Peplowski, K. (1998) Minimal Structures Within a Song: An Analysis of "All of Me". Organization Science, 9, 5, 558-560; Kamoche, K., Cunha, M. (2001) Minimal Struc­tu­res: From Jazz Improvisation to Product Innovation. Organization Studies, 22, 5, 733-764.

[5] Eisenhardt, K., Brown, S. (1997) The Art of Continuous Change: Linking Complexity Theory and Time-paced Evolution in Relentlessly Shifting Organizations. Administrative Science Quarterly, 42, 1-34.

[6] Wheatley, M. (1993) Searching for Order in an Orderly World. Journal of Management Inquiry, 2, 1, 337-342.

[7] Tekib küsimus, kui palju on õigustatud infosüsteemide, juhtimissüsteemide, sotsiaalsete süsteemide jne. eristamine. Ühes MIT arhitektuurikursuses antakse tudengitele ülesanne leida uuritavalt alalt kõik olemasolevad süsteemid (ehitised, transport, kommunikatsioon, inimeste liikumine, sotsiaalsed suhted jne.).

[8]  „I did some large human heads with stripes. I seemed to develop some­thing new.”

[9] Meetodi peamisteks ideedeks on: 1) arendust tegevate isikute ja rühmade töö sünkroniseerimine teatud viisil; (2) inkrementaalselt areneva toote (oma­duste) perioodiline stabiliseerimine.

[10] Barrett, F. (1998) Creativity and Improvisation in Jazz and Organi­za­tions: Implications for Organizational Learning. Organization Science, 9, 5, 605-622; Hatch, M. (1999) Exploring the Empty Spaces of Organizing: How Improvisational Jazz Helps Redescribe Organizational Structure. Organi­za­tion Studies, 20, 1, 75-100.

[11] Ciborra, C. (1998) Notes on improvisation and time in organizations. Accounting, Manage­ment and Information Technologies, 9, 77-94; Cunha, M., Cunha, J., Kamoche, K. (1999) Organizational improvisation: what, when, how and why. International Journal of Manage­ment Reviews, 1, 3, 299-341.

 

 

 

 

[12] www.uni-weimar.de/projekte/ kurzschluss/kurz_08/Documente/wehag.pdf